Acreditando serem os métodos de avaliação de desempenho empresarial cruciais para garantia da sustentabilidade a longo prazo, Robert Kaplan, professor de Harvard, e o executivo David Norton idealizaram o Balanced Scorecard.

Inicialmente definido como um conjunto de indicadores que oferecem, à alta gerência, uma rápida e ampla visão do negócio, sendo um instrumento de avaliação do desempenho, evoluiu para um modelo de gestão orientada para a estratégia que, segundo os autores supracitados, é quando o método alcança seu verdadeiro potencial. O BSC complementa o planejamento, na medida em que traduz a missão e as estratégias em um conjunto de indicadores de desempenho estruturados em uma relação de causa e efeito, que auxiliam o sistema de mediação e gestão estratégica, permitindo o acompanhamento e avaliação das estratégias das empresas.

Para traduzir a missão e a estratégia em objetivos e medidas, Kaplan e Norton (1992) estruturam o BSC em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento:

PERSPECTIVA FINANCEIRA - analisa se a estratégica da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros relacionados à rentabilidade, crescimento e valor dos acionistas, sintetizando as conseqüências imediatas das ações realizadas. As medidas selecionadas devem fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que levam a melhoria do desempenho financeiro, assim os objetivos e medidas das outras três perspectivas têm como foco os objetivos financeiros definidos nesta perspectiva.

PERSPECTIVA CLIENTE - identifica o mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir, construindo indicadores de satisfação e de resultados relacionados aos clientes: nível de satisfação, índice de retenção, captação, lucratividade e participação nos segmentos-alvo, uma vez que a finalidade desta perspectiva é sinalizar para a empresa o que os clientes valorizam e escolher proposta viável a ser oferecida.

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS - apóia o alcance dos indicadores das perspectivas financeiras e dos clientes, na medida que as empresas devem alcançar excelência nos processos críticos identificados para realização dos objetivos destas duas perspectivas, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Esta perspectiva deverá agrupar medidas, normalmente relativas a tempo e qualidade, que traduzam o desempenho e os resultados dos processos responsáveis por atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e por garantir retornos financeiros que satisfaçam as expectativas dos acionistas.

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO - objetiva oferecer a infra-estrutura que possibilite a consecução dos objetivos nas outras perspectivas, determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor, ou seja, o sucesso dependerá dos investimentos que a empresa fará no desenvolvimento de seu pessoal (capital humano), no aperfeiçoamento dos sistema de informação (capital da informação) e no alinhamento e qualificação dos procedimentos e rotinas organizacionais (capital organizacional).

O Modelo Balanced Scorecard

Os objetivos destas perspectivas estão interligados numa cadeia de relações de causa e efeito, no qual o desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis (aprendizado e crescimento) induzem as melhorias do desempenho dos processos internos que, por sua vez incentivam o sucesso para clientes e acionistas (financeiro). Esse processo é contínuo e se inicia com a definição da missão da organização. Assim, a posse dos dados tanto quantitativos quanto qualitativos gerados pelas operações do dia-a-dia das empresas, acrescidos pelos dados relativos ao negócio e ao mercado, dão suporte à tomada de decisões gerenciais estratégicas, produzindo um conjunto de informações cujo exame permitirá ao gestor corrigir disfunções e fazer interferência no sentido de seguir direção diversa, se entender necessário.

O BSC introduz um diferencial quando busca transpor os limites dados pelos modelos fundamentados apenas em indicadores financeiros (ativos tangíveis), visto que, com o advento da informação, a eficiente alocação destes recursos mostrou-se insuficiente para manter e obter vantagem competitiva. Com o aumento da importância dos ativos intangíveis, fez-se necessário incluí-los na análise. Com a utilização do BSC como instrumento de gestão estratégica, a escolha dos indicadores de desempenho não se restringem unicamente ao foco econômico-financeiro. As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Logo, a somatória destes fatores alavancará o desempenho organizacional desejado, criando valor futuro. Além disso, permite estabelecer uma correlação entre a visão da organização e as ações cotidianas, ações que impactam a visão e que se gerenciadas somam resultados úteis ao alcance da visão.

A formulação do Mapa Estratégico possui papel central. Kaplan e Norton afirmam que ele “descreve a lógica da estratégia, mostrando clareza dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-los. O Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas”. Assim, o mapa estratégico é a representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia (objetivo estratégico, indicador, meta e plano de ação) e, ajustada à estratégia específica, descreve como os ativos intangíveis impulsionam as melhorias de desempenho nos processos internos que exercem o máximo de alavancagem no fornecimento de valor.

O modelo BSC, por meio de suas perspectivas, cria uma trama de indicadores de desempenho formulados para viabilizar o cumprimento da visão da organização, que se disseminam por todos os níveis hierárquicos, tornando-se um instrumento para promover comprometimento geral com a estratégia da organização.

Particularidades das Instituições Públicas no tocante ao Balanced Scorecard

O BSC e os Mapas Estratégicos possibilitam o gerenciamento na medida em que permitem descrever a estratégia, através das perspectivas financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento e medir seus resultados através dos indicadores de desempenho. Conforme já dito, o BSC, enquanto instrumento de gestão estratégica, possui, como diferencial, o reconhecimento da importância da alocação eficiente dos ativos intangíveis para obtenção de vantagem competitiva. Desta maneira, os ativos intangíveis devem ser observados paralelamente aos ativos tangíveis (capital físico e financeiro).

Para as organizações do setor público, a gestão eficaz dos ativos intangíveis é ainda mais importante, pois estes são seus principais patrimônios. Kaplan e Norton também já haviam observado que, no caso da administração pública, a perspectiva cliente é o foco das outras perspectivas e seu sucesso não é medido pela performance financeira, e sim pelo grau de efetividade com que as entidades atendem seus participantes. Os autores ressaltam, ainda, a importância da perspectiva cliente para as instituições públicas quando enfatizam a necessidade de inclusão de objetivos abrangentes, ligados à missão da instituição, no alto do scorecard, representando o propósito organizacional de longo prazo.

Estrutura do BSC para organizações do setor público e sem fins lucrativos.

A aplicação do BSC pode somar-se ao esforço de consolidação de um modelo de administração pública gerencial voltada para resultados e focada no cidadão. Desta forma, a avaliação e aferição da efetividade das ações das administrações públicas com a utilização de processos estruturados e de instrumentos que otimizem a gestão organizacional orientada para resultados  devem ganhar relevância, tendo em vista a necessidade de melhoria do desempenho do setor público, da incorporação da cultura de controles gerenciais no âmbito governamental e de satisfação dos anseios e necessidades reais da sociedade.